| Tillit er bærebjelken Tillit er bærebjelken i alle relasjoner. Den utvikles gjennom interpersonlige erfaringer og bygges ved repeterte tillitsvekkende handlinger. Den er av emosjonell art og kan ikke gis eksakte beskrivelser og mål. Det er et av de mange begrepene vi kjenner verdien av, men ikke kan forklare med vårt språk. Emosjoner forblir noe uklare fordi vi aldri er sikre på om vår egen oppfatning og registrering er lik andre menneskers tilsvarende følelsesregistrering. Likevel er det meningsfullt å utforske tillit som en sentral dimensjon i en relasjon.Stundom kan det være smart å se på avhengighetsforhold for å forstå utvikling av denne følelsen. I positivt opplevde avhengighetsforhold vil gjerne tillit bli et resultat av interaksjoner og gjensidige nytteopplevelser. Kanskje kan vi tale om et mellommenneskelig psykologisk regnskap i en relasjon? Og at tillit er dermed er totalresultatet i en gitt situasjon. Likevel vet vi at tillit ikke kan være annet enn et enkelt menneskes opplevelse – det er ikke alltid et gjensidig forhold. Slik sett kan en si at tilliten i en relasjon ikke er god før begge parter opplever omtrent det samme. Og dette er det spennende ved relasjonsorientering: Tosidigheten og spenningsforholdet mellom partene. En annen side ved tillit er at den trenger bekreftelse og næring. Den er av temporær karakter og må vedlikeholdes for å leve. Vi kan ikke påstå at tillit ikke forvitres og svinger i en relasjon. Den vil alltid være et sted på en skala fra null til hundre. Men den ligger aldri rolig på ett punkt på denne skalaen. Selv i de tryggeste parforhold vil tillit være i bevegelse. Om enn begge parter hevder at tilliten er etablert og varig, vil den kunne knuses over natten. Relasjonskompetanse For ledere er dimensjonen tillit helt avgjørende for innflytelse og påvirkning. Derfor kaller jeg dette for en sentral del av relasjonskompetansen – evne til å bygge tillit. Det kan splittes opp i ulike typer atferd som påvirker følelsen tillit. Det enkleste består av forutsigbare mønstre av handlinger og reaksjoner. Medarbeiderne vet tilstrekkelig om lederens atferd til å kjenne trygghet. I tillegg må atferden gi positive opplevelser – skape en form for resonans hos medarbeiderne. Det betyr at atferden vekker positive krefter eller tanker hos de som opplever personen. Dette handler mellom annet om energi og sympati. Sympati kan oppstå som reaksjon på ærlighet og redelighet. Derfor trenger ikke tillit bety enighet og meningsdeling. Det kan være milevis avstand i overbevisninger og tro, bare begge parter opplever klarhet og ærlighet. Ufullkommenhet Det er utopi å kunne oppnå full og gjensidig tillit i en og samme relasjon i alle livets mellommenneskelige forhold. Relasjoner må leve med en eller annen form for ufullkommenhet. To fagpersoner kan oppnå høy faglig tillit, men vil samtidig vite at andre sider ved tillit i relasjonen svikter. For eksempel kan de ha utrygghet i sitt økonomiske mellomværende. Dette påvirker den totale opplevelsen av kvalitet i relasjonen, men slike variasjoner finnes i alle forhold. Det viktige er at den emosjonelle bærebjelken tillit ikke brister på grunn av mindre svikt i totalopplevelsen. Svikt kan skje når verdier kolliderer. Derfor er avklaring av verdier noe av det viktigste som skjer i bygging av relasjoner. Overraskelser i ulikt verdisyn kan føre til brudd og varig konflikt. Tillit er en følelse som ikke lett lar seg reparere. Brudd i sentrale deler av bærebjelken vil trolig aldri gro. Relasjoner som oppløses på grunn av verdikonflikter har liten sjanse til å feste grepet igjen. Som nevnt er tillit sammensatt og påvirkes av en rekke samvirkende emosjonelle og atferdsmessige forhold. Alt blir til en sum som enten oppleves som positiv eller negativ. Andre emosjonelle ingredienser som lojalitet, respekt, tiltrekning, beundring, avhengighet og trygghet spinner seg rundt tillit og gjør den sterk eller svak. Relasjonelle kompetanser som forsoningsevne og tilgivelsesvilje kommer til unnsetning eller uteblir når tillit angripes. Selvledelse For ledere som jobber med superledelse og trening i selvledelse, vil tillit være helt avgjørende, både som utgangspunkt og som resultat. Det er som å legge bærebjelken på plass før noe annet materiale tilføres konstruksjonen. Evne til å vise tillit og tiltro vil være grunnlaget for å lykkes med superledelse. Deretter handler det om å bygge medarbeidernes selvtillit og mestringsevne. Hele tiden må begge parter stole på selve kontrakten i forholdet. Medarbeideren skal ledes ut i større og større utfordringer og ansvar gjennom veiledning og trening. Kontrollfunksjonen forsvinner og erstattes med frihet. Friheten utvides til å bestemme over seg selv og forme sin egen hverdag. Ledelse handler da om å se til at frihet virker forløsende på innsats og resultater. Medarbeiderne tar ansvar for egenutvikling og selvdisiplin gjennom øvelse i kognitiv selvledelse. Målt opp mot tradisjonelle lederstiler blir superledelse noe fundamentalt nytt. Superledelse må bygge på kvalitet i relasjoner og sterk tillit. Dessuten må det ligge et menneskesyn til grunn som sier at tillit avler tillit. Mennesker både vil og kan ta styring på egen hverdag om det bare finnes tilgjengelig tillit. Jan Spurkeland |
