| Lederens A-faktor Vi som jobber med lederes utvikling kan ofte forundres over forskjeller mellom mennesker i kurs – og seminarsituasjonen og de samme menneskene i jobbsituasjonen. Når vi måler medarbeideres tilfredshet med sin leder, kan bildet bli noe annet enn det inntrykket en seminargruppe har fått av vedkommende person. Til sjuende og sist er det medarbeidernes opplevelse av ledelse som teller – ikke hvordan den samme personen framstiller seg sjøl og sin lederstil.Jeg kaller dette lederens A-faktor. A står for generell aksept i den situasjonen vedkommende opererer. Denne akseptfaktoren kan svinge noe med jobbhendelser, miljøforhold og lederens egen atferd. Men ofte vil den gi uttrykk for noe varig som er mer enn interessant for ledelse og kvalifikasjoner for å lede. Vi har i generasjoner førsøkt å finne noe som særpreger god ledelse og som kan sies å være vår vestlige kulturs oppfatning av det samme. Tykke lærebøker finnes i metervis om emnet som synes å være uuttømmelig. Solid forskning er tilgjengelig og strømmer på så det forslår. Stadig mer kunnskap ser ikke ut til å føre oss nærmere lederrollens A-faktor. Hvordan har det seg at et menneske blir akseptert som leder, godtatt eller avvist som leder? Ikke jurisk , men moralsk og emosjonelt. Forholdet mellom leder og de som ledes er selve denne store kompleksiteten. Sammensatt av tusen tråder som tilslutt utgjør lederens A-faktor. Like sikkert som at den føles tydelig, er det at den virker umulig å beskrive. Vi blir for språkfattige og uklare når sammensatte emosjonelle tilstander skal uttrykkes. Ledertrenere driver med justeringer av atferd og holdninger. A-faktoren er noe mye dypere og mer fundamentalt enn overflatebehandling. Stundom lurer jeg på om det kan handle om kjærlighet. I alle fall har det med godhetsfølelser mellom samarbeidende mennesker å gjøre. Mor Teresa ble en gang spurt om hva hun mente om utfordringer med god ledelse. Hun hadde to spørsmål til sine tilhørere: Do you know your people? Do you love them? Disse to spørsmålene tror jeg er tidløse og situasjonsuavhengige. Å ”investere” i relasjoner til medarbeidere er selve grunnlaget for ekte påvirkning. All annen påvirkning kan forklares ut fra posisjon og maktbaser. Hvis du som leser tenker igjennom din akseptfølelse for nåværende og tidligere ledere , vil du helt sikker ende opp med noe som kan karakteriseres som høy, middels eller lav A-faktor. Denne følelsen vil helt sikkert oppleves som sammensatt og vanskelig å beskrive. Som intellektuelt og analytisk menneske vil du kanskje gi deg til å splitte opp og skille ut kvaliteter og svakheter. Men denne A-faktoren unndrar seg intellektuell behandling. Den er en sum av inntrykk og mellommenneskelige reaksjoner som har fått feste seg i deg. Trolig er den mest emosjonell – og inneholder et fjell av historiske interaksjoner. Det er likevel noe ubevisst ved etableringen av A-faktoren. En leder fortalte meg at han en periode ble ledet av en tidligere skolekamerat. Ledelse i form av interpersonlig påvirkning skjedde aldri i deres samvær. Alt ble preget av korrekt håndtering av forretningsmessige forhold. Respekt for posisjon og makt kan meget vel fungere rent administrativt, men da uteblir det jeg mener med ledelse. De baserte seg på lav A-faktor og høy fornuft i sitt leder – medarbeider forhold. Trolig er det en del ledere som nøyer seg med lav A-faktor og et fornuftspreget samarbeid med sine medarbeidere. Men det finnes også dem med høy A-faktor og som føler at de lykkes relasjonelt i utøvelse av ledelse. Lederen jeg refererte til visste ikke eksakt hva som gjorde at hans skolekamerat ikke kunne lede han. Det eneste som var tydelig var at den gamle undomsrelasjonen ikke gav fundament for den nye posisjonelle ulikheten. De kunne leve sammen og gjøre jobbene sine i respekt for hverandre. Men de kunne ikke finne en emosjonelt bærende fellesfølelse. Det er på tide at vi trenger dypere inn i emosjonelle sider ved ledelse. Nyere forskning begynner å bli interessant. Emosjonell intelligens er et tilskudd som kom på slutten av hundreåret som gikk. Vi er trolig i startfasen av noe som kan forklare vårt behov for å avdekke A-faktoren. I mellomtioden kan målinger, samtaler og tilbakemeldinger gi oss en anelse om at noe danner god basis for ledelse i en bestemt situasjon eller generelt i de fleste ledersituasjoner. Ledertalent er en interessant tilnærming til studier av god ledelse. Da rører vi med arv og miljø faktorer som grunnlag for mellommenneskelig suksess. I ledertrening må vi nøye oss med å konstatere A-faktoren og jobbe med atferd som helt marginalt kan justere eller endre denne opplevelsen. Ingen ledertrenere kan påberope seg æren av store framskritt i endring av grunnlaget for å oppnå ledersuksess. Et bedre svar ligger et stykke inn i framtiden. Det krever mer forståelse av enkeltmenneskets følelsesliv. Det krever også mye mer kunnskap om relasjonelle samspill og hvordan relasjoner oppstår og utvikler seg. Jan Spurkeland |
