| Den autoriserte medarbeideren Arbeidslivet beveger seg mer og mer mot økt servicegrad og nye og større forventninger til medarbeidere. Dette har konsekvenser både for medarbeidere og ledere. Medarbeiderne skal ta ledelsesavgjørelser i møte med kunden. Lederne må trene medarbeiderne til å være bedriftsansvarlige, sjølstendige og besluttsomme i møte med kunden. Det blir utvikling i retning av fullmaktsstrategi og utvidet delegering av myndighet. Den enkelte medarbeider må være kompetent til å stå for bedriftens policy og de rette økonomiske og servicemessige holdningene. De skal fronte kunden og løse oppgaver i direkte samarbeid med kunden. De blir selgere, fagansvarlige og ledere i enhver samhandling med kunden. Som kunde forventer vi at både elektrikeren og rørleggeren kan opptre med utvidet autoritet når vi møter dem i huset vårt. De representerer en fagdisiplin og en leverandør og står med et totalansvar i forhold til oss som kunder. Som pasient på et sykehus forventer vi også at pleieren skal kunne besvare medisinske og helsemessige spørsmål og ta pasientens perspektiv på situasjonen. Den avgrensede arbeidsdelingen er i ferd med å smuldres opp på alle jobbarenaer. Arbeidstakere må være kompetente til å besvare, forhandle og avgjøre saker som før ble videresendt til foresatte og ledere. Dette skjer i vår effektive og travle verden der tiden mellom et oppstått kundebehov og tilfredsstillelse stadig blir kortere. Kunder venter ikke lenger tolmodig på svar, de forventer å møte autoriserte leverandørrepresentanter. Den autoriserte medarbeideren blir derfor bedriftens viktigste ledd i konkurransen for å overleve.Alt dette har konsekvenser for tradisjonell ledelse. Ledere blir coacher for trening til selvledelse. De må gjøre medarbeidere trygge til å opptre på bedriftens vegne i flere sammenhenger. De må gjøre noe med selvfølelsen og sveise et spett inn i ryggen på sine medarbeidere. Den autoriserte medarbeideren vet mye om grenser og fullmakter og hvilke holdninger lederen og selskapet forventer. I bunnen ligger bedriftens verdisett som i stor grad styrer medarbeiderens atferd. Den autoriserte medarbeideren skal få en utvidet forståelse av hva oppgaven består av og hvordan den må løses. Løsningen ligger oftest i den direkte dialogen mellom bruker og oppgaveløser. Derfor må medarbeidere være skolerte på dialogferdigheter. Trening i å stille gode spørsmål, være undersøkende, lytte, gi tilbakemelding, gi råd og bygge relasjoner er avgjørende viktig for å utføre en profesjonell jobb. Trening i konflikthåndtering og forhandlinger blir viktig kompetanse for mennesker som før skjulte seg bak maktposisjoner, fagautoritet og ulike former for avvivsningsteknikker. Læreren kan ikke lenger avvise en krevende elev, men må forhandle og kommunisere til de oppnår en tilfredsstillende løsning. Læreren befinner seg i en utvidet arbeidssituasjon der eleven har større innsikt, større rettigheter, flere krav og forventninger og vil være en likeverdig part i samarbeidet om læring. Kravene til kommunikasjon og dialog blir minst like viktige som den faglige ballasten. Kontaktferdigheter er avgjørende for å lykkes i situasjoner som krever samhandling. Legen møter flere kompetente pasienter som stiller nærgående spørsmål og krav. Derfor blir jobben et spørsmål om å skape felles innsikt og felles læring i møte med pasienten. Den tause og tafatte mottaker av tjenester, service og varer er snart bare historie. Samfunnsutviklingen har styrket mottakernes posisjon til å være hundre ganger mer kompetent og konkurranseorientert. Ledelse blir veiledning, utdanning og medarbeidersamtaler for å gjøre ansatte trygge og kompetente til å mestre en utvidet rolle. Den personlige styrken og kvaliteten på det mellommenneskelige avgjør om medarbeidere lykkes. Derfor blir ledelse mer et spørsmål om innsikt i medarbeideres totalkompetanse. Ikke bare den faglige delen, men også den relasjonelle. Evner medarbeideren min å møte kunden slik at resultatet er kvalitet, tilfredshet og varige relasjoner? Ofte blir alt dette omtalt som samarbeidsevner. I utlysinger ser vi at dette positive men utslitte begrepet blir brukt. Vet vi egentlig hva samarbeidsevner er i praksis? Hvis dette er den viktigste tilleggskompetansen i moderne arbeidsliv, må det ha konsekvenser både for ledelse og utdanning. Vi må splitte begrepet opp i håndterlige størrelser og ferdigheter som kan trenes. Jobbutførelsen skal ofte skje med en menneskekunnskap og en sakskunnskap i tett kombinasjon. Noen ganger møter jeg ledere som konstaterer at en medarbeider ”skremmer bort” både internkunder og eksternkunder fordi vedkommende ikke behersker det mellommenneskelige samspillet. Kunder nekter å la seg betjene av vedkommende uansett om personen faglig sett er dyktig. Da står lederen i en veiledningssituasjon som er svært krevende. Medarbeideren må utvikle sider som er sterkt personrelaterte og som krever holdningsendring. Hvis ikke det skjer, har både lederen og medarbeideren et problem. Den autoriserte medarbeider må ha et minimum av relasjonskompetanse for å lykkes. Det kompliserte samspillet med brukere og kunder gjør at løsninger finnes kun i det improviserte og spontane som oppstår i ethvert møte mellom oppgaveløser og mottaker. Medarbeidere må ta på seg større virksomhetsområder og ”større trøyer”. Da må de også få veiledning og trening i å utøve kunsten å kommunisere og skape kontakt. Det er ikke lenger nok å ha et velutstyrt verktøyskap i bagasjen. De må ha personlige evner og ferdigheter til å møte en kvalifisert mottaker. Jan Spurkeland |
